Roche Pharma und Streit Service & Solution: Ein Mittelständler und ein Weltkonzern, die beide einen umfangreichen Transformationsprozess hinter sich haben, erzählen, wie agile Methoden die Umsetzung einer offenen Fehlerkultur unterstützen.
VON JULIA DONÁTH-KNEER
Es ist ja so: Man kann so viele Fuck-up-Nights veranstalten, wie man will, wenn nicht im Büro Tag für Tag vorgelebt wird, dass es wirklich okay ist, wenn mal was daneben geht, bringt es gar nichts. Manchmal reicht schon ein offenes Ohr für Kritik – und die Möglichkeit, sie loszuwerden. Das traditionsreiche Bürounternehmen „Streit Service & Solution“ zum Beispiel hat dafür vor rund zehn Jahren ein Reklamationsmanagement-Tool eingeführt. Es wird für externe Prozesse genutzt: Wann melden sich Kunden? Was bemängeln sie? Wo kann bei den Produkten nachgebessert werden? Das Tool wird aber auch für internes Feedback – positiv wie negativ – eingesetzt. „Wir wollen sehen, was nicht rund läuft, damit es in Zukunft besser funktioniert. Aber natürlich soll es nicht darum gehen, andere anzuschwärzen oder sich rechtfertigen zu müssen“, sagt Yvonne Heizmann, die die Unternehmenskommunikation verantwortet.
260 Mitarbeitende sind bei der 1951 gegründeten Firma beschäftigt, im letzten Jahr sind sie von Hausach nach Gengenbach umgezogen. Glasfassade, Designmöbel, loftartige Räume, Teppichboden und Konferenznischen – auf rund 2200 Quadratmetern Fläche ist eine hochmoderne Büroumgebung entstanden. „Unsere Arbeitswelt hilft uns bei der Arbeit“, sagt Heizmann. Dass ein ansprechendes und modernes Office das Arbeitsklima positiv beeinflusst, die Produktivität und Mitarbeiterbindung stärkt, ist längst kein Geheimwissen mehr. Verschiedene Studien zeigen, dass ein attraktiver Arbeitsplatz ein wichtiges Auswahlkriterium bei der Jobsuche ist. Für jeden Zehnten aus der Generation Y war das Bürodesign sogar schon einmal ein Kündigungsgrund, so eine Umfrage des Coworking-Anbieters Mindspace. Diese Studie ist jedoch fünf Jahre alt. Seither ist viel passiert. Auch bei Streit, bereits im Jahr 2012 hat das Unternehmen einen umfangreichen Changeprozess angestoßen, zu dem auch das Reklamationsmanagement gehört.
Türen öffnen, die lange geschlossen waren
Offener Austausch, ehrliches Feedback – in diesem Spirit finden die „Streit-Gespräche“ etwa einmal im Monat statt. Jeder kann Fragen stellen oder über sein Projekt informieren. Es geht darum zu sehen, was gerade gut läuft – und was nicht. An den Gesprächen, die auf freiwilliger Basis während der Arbeitszeit terminiert sind (seit Corona in hybrider Form), nimmt auch die Geschäftsführung teil. „Es ist eine gute Möglichkeit für uns, wichtige Informationen, die die Firma betreffen, emotional zu präsentieren, statt sie in trockene E-Mails zu packen“, erklärt Heizmann, die neben der Unternehmenskommunikation auch als Assistentin der Geschäftsleitung tätig und dadurch nahe an der Führung dran ist. Die offene Kultur bei Streit geht noch weiter: Mittlerweile arbeitet man nach agilen Methoden. „Nun steht der Kunde noch stärker im Zentrum und wir stellen Teams zusammen, die dazu passen“, erklärt die 51-Jährige.
„Nicht das Vorhandensein von Hierarchie ist ein Problem für eine gelingende Transformation, sondern welche Bedeutung ihr zugeschrieben wird.“
Viola ploski, unternehmensberaterin kraus & partner
Bei den Schreibtischen ist Desksharing die Regel, der Tisch wird aufgeräumt vorgefunden und so auch wieder verlassen, und auch die Chefs setzen sich dorthin, wo Platz ist. Der Vorteil: „Die Führungskraft bekommt Probleme und Themenkomplexe direkt mit“, erklärt Heizmann. Damals, 1995, als sie anfing, waren die Türen noch geschlossen, die Vorgesetzten wirkten fast unerreichbar. Das ist heute völlig anders: „Das neue Arbeitsumfeld hat extrem viele Hürden abgebaut.“
Einzig die räumliche Nähe der einzelnen Teams ist gewährleistet, wer aber wo genau sitzt, wird täglich neu entschieden. Das ist nicht für jeden „MitStreiter“ (so werden die Mitarbeitenden intern genannt) ideal. „Wir haben das neue Konzept 100 Tage lang ausprobiert. In dieser Zeit konnten alle ihr Feedback einbringen“, berichtet Yvonne Heizmann. Gelernt habe man dabei zum Beispiel: Manche brauchen ihren festen Platz, gar nicht unbedingt für sich selbst, aber für ihre Sachen. Die Lösung: Desksharing und Cleandesk bleiben, aber wer möchte, bekommt eigenen Stauraum.
Vor allem durch den Standortwechsel von Hausach ins rund 30 Autominuten entfernte Gengenbach habe man Mitarbeitende verloren. Die Stellen bekäme Streit aber sehr gut besetzt, betont Heizmann. 2023 wurde die Firma beim „Great Place to Work“-Wettbewerb ausgezeichnet und belegt in ihrer Größenklasse den ersten Platz in Baden-Württemberg. Klingt gut auf dem Papier, werde aber auch so gelebt. „Ich profitiere von der Kultur bei Streit“, sagt Heizmann, die in ihren 30 Betriebsjahren viele Veränderungen erlebt hat. Sie kommt ebenso wie viele der Kollegen gerne ins Büro, auch wenn sie ihre Arbeit von zuhause aus erledigen könnte.
Eine rund um die Uhr geöffnete Cafeteria, Designersessel und Großbildschirme für Online-Videokonferenzen sind eine Sache, wer wirklich überzeugen will, braucht aber mehr. Das hat Streit offenbar gut umgesetzt. „Ein Feedbacksystem aufzubauen, Führung, Unternehmenskultur anzupassen und weiterzuentwickeln, eine positive Fehlerkultur nicht nur zu propagieren, sondern auch zu leben – all das trägt dazu bei, dass sich Unternehmen und ihre Mitarbeitende weiterentwickeln“, sagt Viola Ploski, Senior Consultant bei Kraus & Partner aus Bruchsal. Die Beratungsfirma begleitet seit 35 Jahren Unternehmen beim Changemanagement.
Ein Weltkonzern macht sich auf die Reise
Einen Transformationsprozess hat auch die Roche Pharma AG hinter sich. Hier ging die Neuausrichtung ebenfalls mit einem Neubau Hand in Hand. Mit dem 2022 eröffneten Multifunktionsgebäude „Fritz“ und der weiteren Neugestaltung des Campus in Grenzach-Wyhlen (Investition rund 80 Millionen Euro) sollten auch Maßstäbe in Sachen „New Work“ gesetzt werden. Die Besonderheit in der forschenden und produzierenden Pharmaindustrie: „Wir sind durch unseren ,Purpose‘ und unseren besonderen gesellschaftlichen Auftrag, Menschen mit schweren Erkrankungen durch medizinische Forschung zu helfen, exzellenzgetrieben. Arzneimittel brauchen Topqualität“, sagt Anja Steininger, Team-Leiterin in der Unternehmens- und Wissenschaftskommunikation. Das heißt: Im Rahmen der Produktion herrscht Nullfehlertoleranz. Dennoch hat der Pharmariese 2018 einen umfangreichen Changeprozess angestoßen.
Digitale Transformation, eine neue Arbeitskultur, neue Strukturen (feste Teams gehören der Vergangenheit an), mehr Verantwortung und ein hohes Maß an Selbstorganisation für die Mitarbeitenden, während viele Hierarchieebenen abgeschafft wurden – eine Mammutaufgabe für einen Weltkonzern mit 18.000 Mitarbeitenden allein in Deutschland (in Grenzach-Wyhlen sind es 1300). Anja Steininger spricht gerne in Bildern, sie sagt: „Wir wollten aus dem großen Roche-Tanker kleinere Schnellboote machen.“
Hinzu kam die Änderung im Produktportfolio: Viele der großen Medikamente liefen aus dem Patent, neue, innovative Medikamente für kleinere Patientengruppen mit neuen Kunden mussten sich etablieren. „Früher wollten wir immer alles durchplanen, von vornherein jedes Szenario mitdenken und jedes Risiko ausschließen“, berichtet Steininger. Mit den agilen Methoden müsse man das nicht mehr. Agil zu arbeiten, heißt schnell zu reagieren, Pläne zu hinterfragen und Prozesse rasch zu stoppen, wenn sie nicht funktionieren.
Roche hat sich das Konzept der „Mutausbrüche“ überlegt. Dabei seien alle aufgerufen, mutig Dinge auszuprobieren. „Das darf auch schiefgehen“, betont die 47-Jährige. „Wer mutig ist und ein Risiko eingeht, weil er sich etwas Ungewohntes traut, wird auch mal scheitern. Aber das macht nichts. Wir wollen daraus lernen, frische Ideen entwickeln und Kolleginnen und Kollegen stärken, ebenfalls anders zu denken.“ Ein Mutausbruch kann etwas Kleines sein (ein Kundengespräch über Onlineformate statt persönlich zu führen) oder etwas Größeres (mit unfertigen Ideen zum Kunden zu gehen, um sie gemeinsam weiter zu denken und umzusetzen).
Wer sich traut, darf scheitern
Ex-CEO Severin Schwan, der die neue Arbeitskultur ins Rollen brachte, sprach lieber von einer „Experimentierkultur“, weil er das Wort Fehler nicht mag. Auch Anja Steiniger findet den Begriff „Vertrauenskultur“ passender, weil er „unternehmerisches Denken fördert“. „Wir versuchen echtes Empowerment zu leben. Die Kolleginnen und Kollegen wissen, dass sie selbst einen Beitrag leisten und nicht nur Ideen abarbeiten, die andere ihnen liefern. Jeder darf ins Handeln kommen und natürlich geschehen dann Fehler.“ Für einige Führungskräfte war die neue Kultur jedoch schwierig zu greifen, auch weil nicht wenigen die Titel abhandengekommen sind. „Du kannst nicht von heute auf morgen anders führen“, bekräftigt Steininger, die selbst ein Team von fünf Leuten leitet. Viele mussten sich neu in ihrer Rolle finden: Darf ich nun Anweisungen geben oder muss ich so lange mit einem Mitarbeiter sprechen, bis er überzeugt ist? Auch so etwas gehört zum Changeprozess.
Unternehmensberaterin Viola Ploski kennt das aus der Praxis. Sie sagt: „Nicht das Vorhandensein von Hierarchie ist ein Problem für eine gelingende Transformation, sondern welche Bedeutung ihr zugeschrieben wird. Das könnte ein echter Verhinderungsfaktor sein.“ Das heißt: Wer nur Leader und nie Sparringspartner sein will, wird echtes Empowerment im Team verhindern.
Für den Großkonzern Roche, aktuell der größte Pharmaproduzent der Welt, sind Rahmen wichtig. Anja Steininger spricht wieder von dem Dampfer, der jahrelang gemächlich, aber stetig in eine Richtung schipperte, und sich nun neu orientieren muss: „Wenn wir ein großes Schiff in viele kleinere Schnellboote aufteilen, müssen wir darauf achten, dass dennoch jedes in dieselbe Richtung fährt. Wir brauchen einen gemeinsamen Fixpunkt, müssen uns auf eine Richtung einschwören und jede Maßnahme darauf ausrichten.“
Insgesamt laufe es sehr gut – auch wirtschaftlich. Der Gesamtumsatz in Deutschland lag im Jahr 2022 bei rund 8,1 Milliarden Euro. „Wir hatten mit Umsatzeinbrüchen gerechnet, die nicht eingetreten sind. Das Kerngeschäft in der Pharma- und Diagnostik-Sparte wächst dank innovativer Medikamente und Routinediagnostik weiter. Und das in einer Zeit, die für Unternehmen extrem anspruchsvoll ist aufgrund der herausfordernden gesundheitspolitischen Rahmenbedingungen in Deutschland.“ Auf dem Weg hat sie vor allem eins gelernt: „Das war kein Top-Down-Prozess, wir haben von Anfang an die Mitarbeitenden mitgenommen.“
Auch bei dem Pharmakonzern haben nicht alle Mitarbeiter den Change mitgemacht. Manche wollten ihre Führungsposition nicht verlieren und sind zu anderen Unternehmen gewechselt, die in klassischeren Strukturen arbeiten. Was Roche und Streit gemeinsam haben: Die, die dageblieben sind – und das sind die allermeisten – fühlen sich wohl, und das hat mit viel mehr als mit einem schicken Bürodesign zu tun.
